Open innovation e collaborazioni con Università

Open Innovation

L’Open Innovation (OI) è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso a idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche.

Il primo a dare una definizione di OI è stato Henry Chesbrough, economista e autore statunitense che ha battezzato il nuovo concetto con un libro intitolato proprio “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, pubblicato nel 2003 dalla  Harvard Business School Press. 

Lo studioso rifletteva sul fatto che la globalizzazione avesse reso sempre più costosi e rischiosi i processi di ricerca e sviluppo, perché il ciclo di vita dei prodotti era diventato più breve. 

Secondo Chesbrough, diventa maggiormente competitivo non chi produce al proprio interno le migliori innovazioni ma chi riesce a creare prodotti e servizi innovativi modulando al meglio ciò che viene da dentro e ciò che può ricavare dai player fuori dal perimetro aziendale. Le aziende che investono nell’innovazione aperta hanno semplicemente riconosciuto 2 cose:

  • nessuna azienda è in grado di sviluppare internamente tutta la tecnologia di cui ha bisogno;
  • i prodotti/servizi che realizzano devono funzionare bene con quelli prodotti da altre aziende, inclusi concorrenti diretti e aziende con modelli di business molto diversi, ad esempio fornitori di software open source.

Sono poche le grandi aziende che hanno una platea di risorse interne talmente ampia e funzionale da non necessitare di uno scambio con l’esterno. E anche queste si stanno rendendo conto che i contributi esterni rappresentano uno stimolo significativo e a volte essenziale. 

Challenges per le PMI

Per le PMI che accedono a idee/tecnologie dall’esterno è importante:

  1. avere capacità di assorbimento: essere in grado di portare dentro l’azienda, assorbire, integrare e fare proprio quello che arriva dall’esterno, facendolo diventare una parte della propria catena del valore.
  2. Rilassare l’ansia di perdere informazioni segrete facendole uscire dal proprio recinto chiuso verso la concorrenza. La vera sfida dell’innovazione è nella implementazione. 
  3. Continuare a innovare: l’innovazione continua consente di essere sempre un passo avanti.
  4. Sviluppare regole del gioco chiare e ben definite in anticipo (cosa offro e cosa perdo; cosa porto a casa a fronte di quale rischio) ben definite in anticipo (codificare il processo).

Ciò premesso, è importante prestare attenzione alla formalizzazione di relazioni che la PMI instaura con partner esterni attraverso contratti tra impresa e dipendenti volti a regolamentare i comportamenti di questi ultimi. Queste clausole sono importanti perché:

  • possono impedire ai lavoratori di entrare alle dipendenze di un’azienda coinvolta nello stesso business della prima o di diventare egli stessi un concorrente dell’azienda (contratto di non competizione).
  • Possono stabilire vincoli di segretezza volti ad assicurare la riservatezza di idee, segreti industriali e altre informazioni e materiali confidenziali (NDA o accordi di riservatezza).
  • Possono regolare il trasferimento dei diritti delle invenzioni frutto del lavoro del personale. 

Strumenti per praticare l’Open Innovation

Challenge based innovation, hackathon e crowdsourcing
Una PMI con poche risorse per l’innovazione e scarse competenze in materia, può iniziare con strumenti come challenge based innovation, hackathon e crowdsourcing.

Tutto si costruisce intorno ad una challenge (sfida, problema alla ricerca di una soluzione) promossa da una o più imprese alla ricerca di una soluzione a un problema. 

La challenge viene gestita da organizzazioni specializzate (spesso enti di intermediazione che hanno contatti con università per coinvolgere studenti, anche di dottorato, nell’esercizio) o dalle università stesse, attraverso ricercatori esperti di design thinking e business development. 

Altra modalità è rappresentata dagli hackathon, gare di programmazione, durante le quali si chiede a sviluppatori e programmatori di creare soluzioni digitali innovative relative a un determinato settore in un arco di tempo circoscritto (24 o 48 continuative, in generale). Le soluzioni devono sempre essere in risposta ad una challenge/sfida. Infine, il crowdsourcing utilizza gruppi di persone sfruttando l’intelligenza collettiva per fare innovazione. Esistono diverse tipologie: 

  • crowd contest (competizioni);
  • crowd collaborative communities (i partecipanti possono condividere e mixare le idee);
  • crowd complementors (partire da una tecnologia ed elaborarla creando innovazione);
  • crowd labor market (una sorta di mercato on-demand per cercare chi è in grado di fornire la soluzione a un determinato problema.

Corporate acceleration e corporate entrepreneurship

Esistono strutture specializzate (agenzie regionali, incubatori, acceleratori, uffici per il trasferimento tecnologico) nella cosiddetta corporate acceleration.

Partendo da esigenze specifiche di una impresa committente, queste strutture vanno a vedere quali start-up e imprese innovative possono offrire una soluzione adeguata. 

Queste strutture, per imprese di più grandi dimensioni, possono essere interne e offrono programmi interni di corporate acceleration con strutture organizzative di proprietà, il cui obiettivo è identificare soluzioni innovative che possono anche sfociare nella creazione di nuovi mercati, nuovi business, con la costituzione di nuove imprese o con l’acquisizione di start-up di nuova creazione. 

Acquisizioni

L’acquisizione, da parte di imprese medio-grandi, di startup o PMI innovative è considerato uno degli strumenti principali per fare OILe aziende che rilevano la maggioranza delle quote delle nuove imprese  si assicurano in un colpo solo idee, tecnologie e competenze. In diversi casi l’acquisizione comporta anche l’assunzione dei soci e/o dipendenti della startup, per mantenere una continuità con la gestione precedente e integrare nel proprio organico i talenti digitali individuati.

Partnership

Un altro percorso di OI riguarda la possibilità di stringere accordi con partner esterni.

  • Accordi inter-aziendali, per cui un’impresa delega a un’altra, di solito più piccola, la creazione di determinate innovazioni o la produzione di specifici manufatti.
  • Partnership e rapporti di collaborazione con università, centri di ricerca o gruppi di ricercatori.
  • Collaborazioni di innovation procurement,creando una filiera con i propri fornitori per sviluppare soluzione innovative.

Focus su collaborazioni Università-impresa: cosa serve

Le Università possono avere un ruolo centrale nel favorire l’innovazione delle piccole imprese. Tuttavia esistono diversi fattori che ostacolano collaborazioni efficaci:

  • il focus su ricerca esplorativa e di lungo termine;
  • la logica istituzionale del mondo della ricerca;
  • il focus sullo sviluppo e valorizzazione a mercato, sulla velocità e l’orizzonte di breve termine che caratterizza l’operato di molte imprese/PMI;
  • negoziazione della proprietà intellettuale nella collaborazioni di ricerca con le Università ed Enti Pubblici di Ricerca. 

Come superare questi ostacoli? Quali suggerimenti per le PMI e per le Università?Suggerimenti per le PMI: 

  • abbandonare l’approccio all’impresa familiare; 
  • investire di più sulla formazione dei dipendenti e sulla riqualificazione delle competenze (formazione continua, up-skilling e re-skilling); 
  • assunzione di laureati e persone con il dottorato; 
  • considerare dottorato industriale e finanziamento di assegni di ricerca; 
  • creare incentivi interni per l’apertura e collaborazione con Università.  

Suggerimenti per le Università: 

  • creare strutture interne (punto di ingresso) per aspiranti imprese che cercano forme di collaborazione;
  • essere visibili e raggiungibili;
  • investire in professionisti (capitale umano);
  • investire in comunicazione di risultati di ricerche valorizzabili a mercato, con taglio anche divulgativo finalizzato all’impatto;
  • promuovere (anche attraverso incentivi interni a percorsi di carriera accademici) il coinvolgimento di ricercatori e dottorandi in progetti di ricerca con le imprese per generare impatto;
  • elaborare un portafoglio di attività oggetto di collaborazione con l’impresa che vada oltre la ricerca (formazione professionalizzante, workshop, coinvolgimento di imprenditori nella didattica, organizzazione di seminari congiunti, trasferimento tecnologico, placement, open innovation, ecc.);
  • sviluppare (insieme ad associazioni di imprese) nuovi curricula, percorsi di studio in linea con le aspettative delle PMI (Lauree Professionalizzanti).

Références bibliographiques et web

  • Aldieri L., Esternalità di conoscenza tra imprese, Giappichelli Editore
  • Chesbrough, H. 2003. Open Innovation. Harvard Business School Press
  • Grant, R.M. 2020. L’analisi strategica per le decisioni aziendali. IlMulino
  • Pisano, G. 2015. You need an innovation strategy, Harvard Business Review
  • Porter, M. 2011. Il vantaggio competitivo, Piccola biblioteca Einaudi
  • Università degli Studi di Palermo, La proprietà intellettuale
italiacamerun Aedic association

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