Logistique intégrée

Introduction

La pandémie a mis en lumière les les chaînes d'approvisionnement critiques de nombreuses entreprisesCette crise a mis en évidence la valeur fondamentale et stratégique de la logistique pour l'approvisionnement en biens et le rôle des relations avec les fournisseurs basées sur la confiance et la coopération. De fortes situations de crise s'étaient déjà produites, certaines contenues dans un périmètre géographique plus restreint, comme la chute des tours jumelles (2001), le tremblement de terre au Japon (2011), d'autres à un niveau plus étendu, comme la crise de 2008-09. Une fois de plus, cette situation imprévisible a mis en évidence la fragilité du système de production et de distribution industrielle.

Après avoir bloqué dans un premier temps l'économie chinoise, dont dépendent les secteurs industriels d'une grande partie de l'Europe et des États-Unis, les pays européens et l'Italie en particulier ont été touchés par la suite. En conséquence, de nombreuses entreprises se sont retrouvées soit avec des cadences de production élevées, de nombreuses commandes à mettre en place en peu de temps et un nombre réduit d'opérateurs, soit avec l'impossibilité de démarrer la production en raison d'un manque de matériaux ou de composants. Cette situation a mis en évidence l'incapacité à gérer des événements imprévisibles dans l'immédiat.

Avec des chaînes d'approvisionnement de plus en plus complexes, interconnectées au niveau mondial et technologiquement avancées, il est donc primordial de réorganiser les opérations commerciales afin de saisir les opportunités que des modèles de chaîne d'approvisionnement plus modernes et plus efficaces peuvent offrir. 
En 2011, certaines entreprises automobiles européennes ont eu des difficultés à livrer des voitures parce que certains fournisseurs essentiels de composants électroniques étaient concentrés à Fukushima. La même année, d'autres entreprises du même secteur se sont retrouvées sans certains pigments utilisés pour colorer les carrosseries. Le 28 mars 2011, Repubblica rapportait : "Usines à risque dans le monde de l'automobile : la peinture métallisée, qui représente aujourd'hui à elle seule 90 % des couleurs utilisées, a disparu". Cette usine est située à 45 kilomètres de la centrale nucléaire de Fukushima".

Gestion de crise

Une première approche des crises consiste certainement à apprendre ou à évaluer ce qui a été fait dans le passé. Toujours sur la Triple catastrophe de 2011 (tremblement de terre, tsunami et accident nucléaire), la littérature met en évidence l'approche adoptée par les pays de l'UE. Dell au cours de ces années. L'entreprise, dont la plupart des fournisseurs stratégiques se trouvent au Japon, a fait face à la crise en prenant trois mesures principales : 

• Gestion dynamique de l'offre et orienter la demande vers des configurations de produits réalisables en fonction des composants disponibles. L'approche consistait à travailler avec la force de vente de manière à "conditionner" les choix des clients pour qu'ils commandent des produits réalisables.
• Recherche de nouveaux fournisseurs Les produits de l'entreprise ont été remplacés par ceux qui avaient été bloqués. L'entreprise a trouvé de nouvelles sources d'approvisionnement en Corée et en Thaïlande et y a envoyé des techniciens et des acheteurs. 
• Soutien technique et opérationnel aux fournisseursgarantissant ainsi une visibilité et une coordination maximales à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement. L'entreprise a entrepris des activités de soutien pour aider les fournisseurs dans les changements organisationnels qu'ils doivent opérer. 

Solutions

Parmi les solutions adoptées dans le cas précédent, le surstockage n'apparaît pas car il est considéré comme un risque plutôt qu'une opportunité. Il est probable que lorsque l'on est confronté à un manque d'un composant, la réaction générale est de penser à stocker ou au moins de réfléchir à la manière dont la production aurait pu être maintenue avec un stock plus important. D'après Takahiro Fujimotodirecteur et professeur à Centre de recherche sur la gestion de la fabrication de l'Université de TokyoLe fait de conserver davantage de stocks en tant que mesure d'urgence peut améliorer la capacité d'une entreprise à faire face à une catastrophe à court terme, mais n'améliorera pas nécessairement sa compétitivité au niveau mondial".

Au lieu de cela, de nombreuses entreprises ont procédé à une refonte complète de la chaîne d'approvisionnement. Dans certains cas, elles ont même opté pour la remplacement du composantcomme dans le cas de Hyundai et Honda, qui ont remplacé le pigment Xirallic (responsable de l'effet métallique de la carrosserie) par d'autres composants chimiques aux effets similaires.

Nouveaux scénarios

La solution opérationnelle est une analyse qui prépare de nouveaux scénarios en jetant les bases de nouvelles formes de collaboration entre fournisseurs et clients. Les étapes envisagées pour structurer les nouvelles relations de la chaîne d'approvisionnement basées sur la collaboration et la coopération sont les suivantes :

• Enquête. Analyser vos fournisseurs pour définir les problèmes critiques. Le fournisseur doit être en mesure de supporter des redémarrages ou une éventuelle augmentation de la productivité, il est donc nécessaire de comprendre s'il dispose d'un stock suffisant pour le futur proche ou d'une capacité de production suffisante pour maintenir l'activité. À ce stade, il faut également déterminer si une connexion directe via les systèmes d'information est possible. Cela répond à la question "qui".
• Réseau. Travailler à la création d'un nouveau Il s'agit d'un réseau qui repose d'abord sur une communication claire et un partage de l'information. Tous les acteurs du réseau doivent apporter leurs informations et leurs connaissances afin de revoir les stratégies du système. Ne pas étendre ses connaissances aux conditions des autres acteurs de la chaîne peut entraîner des risques pour l'avenir. Dans ce cas, le résultat est une relation partagée dans laquelle les connaissances partagées jettent les bases de la création de scénarios futurs. Il répond à la question "quoi".
• Soutien et sécurité. Lorsque les fournisseurs présentent des problèmes opérationnels critiques et que le fournisseur est également stratégique pour l'entreprise, il devient nécessaire d'apporter un soutien pour évaluer les voies de sortie. Il peut s'avérer nécessaire de rechercher de nouveaux fournisseurs de second rang dans de nouvelles régions dotées de capacités de production différentes. Les acheteurs des entreprises clientes doivent apporter leur soutien pour éventuellement étendre le réseau de fournisseurs de second rang, tandis que les fournisseurs peuvent devenir actifs en suggérant à leurs clients des solutions opérationnelles possibles pour le remplacement des composants. Toujours dans sa propre réalité, le soutien aux activités est assuré par la sécurité des opérateurs, la création de conditions de travail adéquates grâce à l'adoption et à l'utilisation de l'EPI approprié et l'application des règles. Le résultat de cette phase est un ensemble d'activités à mettre en œuvre pour aider les fournisseurs et/ou les clients à surmonter les phases critiques, ainsi que pour garantir un environnement sûr à tous les employés. Elle répond à la question "où" agir.

• L'innovation. Si certains composants sont difficiles à trouver, il est nécessaire de penser à leur remplacement, c'est pourquoi il s'agit de changement et/ou d'innovation. Revoir certains composants peut également conduire à définir de nouvelles solutions qui, à leur tour, peuvent augmenter ou améliorer les performances du produit vendu. Il est temps de penser différemment. Le résultat de cette phase est à la fois la création de scénarios futurs, c'est-à-dire la projection de l'entreprise à 6-12 mois, qui doivent être clairement distingués les uns des autres, afin de pouvoir structurer une série d'activités à réaliser pour chaque scénario. Elle répond à la question du "comment".
• Élimination. Éliminer le superflu, réduire le gaspillage, viser des flux linéaires et des processus simples. Le résultat est une réorganisation en vue de l'allègement, qui remet en question la manière dont les choses ont été faites jusqu'à présent et consolidées au fil du temps. Il répond à la question "pourquoi" conserver (matériaux, stocks, processus, etc.).
• Mesures. Création d'un tableau de bord avec un petit nombre de paramètres, mais qui doit être extrêmement significatif. Pour chaque scénario identifié à l'étape précédente, il est maintenant nécessaire de définir l'ensemble approprié de paramètres et de valeurs cibles. Ces données serviront à mesurer les progrès réalisés par le système d'entreprise à mesure que l'avenir se précise et que le bon scénario est délimité avec plus de précision. Le résultat est un tableau de bord. Il répond à la question "quelle" valeur pour chaque paramètre.