La Logistica Integrata

Introduction

La pandemia ha portato alla luce le criticità delle supply chain di molte aziende,evidenziando il valore fondamentale e strategico della logistica per l’approvvigionamento dei beni e il ruolo di relazioni con fornitori basate sulla fiducia e sulla cooperazione. Situazioni di forte crisi si erano già avute, alcune contenute in un ambito geografico più ristretto, come la caduta delle torri gemelle (2001), il terremoto in Giappone (2011), altre a livello più esteso, come la crisi del 2008-09. Ancora una volta questa situazione imprevedibile ha messo in evidenza la fragilità del sistema di produzione e distribuzione industriale.

Bloccata inizialmente l’economia cinese, dalla quale dipendono gli indotti industriali di buona parte di Europa e Stati Uniti, successivamente sono stati coinvolti i paesi europei e in particolare l’Italia. Molte aziende si sono trovate, così, o a lavorare con ritmi di produzione elevati, molti ordini da allestire in poco tempo e un numero ridotto di operatori, oppure con produzioni incapaci di essere avviate per mancanza di materiali o componenti. Questa situazione ha messo in evidenza l’incapacità di gestire nell’immediato eventi non prevedibili.

Con catene di fornitura sempre più complesse, interconnesse a livello globale e tecnologicamente avanzate, è quindi di fondamentale importanza riorganizzare le attività aziendali per cogliere le opportunità che modelli di supply chain più moderni ed efficienti possono fornire. 
Nel 2011 alcune aziende europee dell’automotive hanno avuto problemi di consegna delle autovetture in quanto alcuni fornitori critici di componenti elettronici erano concentrati a Fukushima. Nello stesso anno altre aziende dello stesso settore si sono trovate senza alcuni pigmenti utilizzati per la colorazione delle carrozzerie. Il 28 Marzo 2011 su Repubblica si leggeva “Fabbriche a rischio nel mondo dell’auto: manca la vernice metallizzata che da sola costituisce ormai il 90 per cento delle tinte usate. Questa fabbrica si trova a 45 chilometri dalla centrale nucleare di Fukushima”.

Gestione della crisi

Un primo approccio alle crisi è sicuramente quello di imparare o valutare quanto fatto nel passato. Sempre sul Triplo disastro del 2011 (Terremoto, tsunami e incidente nucleare) la letteratura mette in evidenza l’approccio avuto da Dell in quegli anni. L’azienda, con la maggior parte dei fornitori strategici in Giappone, ha fronteggiato la crisi con tre principali azioni: 

  • Gestione dinamica dell’offerta e spostamento della domanda su configurazioni di prodotto fattibili in base ai componenti disponibili. L’approccio è stato quello di lavorare con la forza commerciale in modo da “condizionare” le scelte dei clienti affinché ordinassero prodotti realizzabili.
  • Ricerca di nuovi fornitori in grado di sostituire quelli bloccati. L’azienda ha trovato in Corea e Thailandia nuove fonti di approvvigionamento e ha inviato in loco tecnici e buyer. 
  • Supporto tecnico e operativo ai fornitori, garantendo così massima visibilità e coordinamento su tutti i livelli della supply chain. L’azienda ha intrapreso delle attività di supporto per facilitare i fornitori nel cambiamento organizzativo richiestogli. 

Soluzioni

Tra le soluzioni adottate nel caso precedente, l’approvvigionamento eccessivo di scorte non compare in quanto è ritenuto essere più un rischio che un’opportunità. Probabilmente di fronte alla mancanza di qualche componente la reazione generale è quella di pensare a farne scorta o comunque pensare a come si sarebbe potuta mantenere la produzione con delle scorte maggiori. Secondo Takahiro Fujimoto, direttore e professore al Tokyo University Manufacturing Management Research Center, “tenere più inventario come misura di emergenza aziendale può migliorare la solidità di un’azienda di fronte al disastro sul breve, ma non necessariamente migliorerà la sua competitività globale”.

Ciò che invece molte aziende hanno fatto è stata una completa revisione della supply chain. In alcuni casi si è proprio optato per la sostituzione del componente, come nel caso di Hyundai e Honda che hanno sostituito il pigmento Xirallic (responsabile dell’effetto carrozzeria metallizzata) con altri componenti chimici dagli effetti similari.

Nuovi scenari

La soluzione operativa è un’analisi che prepara a nuovi scenari, fornendo le basi per nuove forme collaborative tra fornitori e clienti. Le fasi previste per strutturare nuove relazioni di filiera basate su collaborazione e cooperazione sono:

  • Indagine. Analizzare i propri fornitori per definire le eventuali criticità. Il fornitore deve essere in grado di sostenere le ripartenze o un eventuale aumento di produttività, per questo è necessario comprendere se ha sufficienti scorte per il prossimo futuro o sufficiente capacità produttiva in grado di mantenere il business. In questa fase si deve individuare anche se è possibile una connessione diretta attraverso i sistemi informativi. Risponde alla domanda “chi”.
  • Network. Lavorare per creare una nuova rete che si basa prima sulla comunicazione chiara e finalizzata alla condivisione delle informazioni. Tutti i soggetti del network devono mettere sul tavolo le proprie informazioni, le proprie conoscenze al fine di rivedere delle strategie di sistema. Non allargare le proprie conoscenze alle condizioni di altri soggetti della filiera può comportare dei rischi per il futuro. L’output in questo caso è un rapporto condiviso in cui le conoscenze condivise mettono le basi per la creazione di scenari futuri. Risponde alla domanda “cosa”.
  • Sostegno e Sicurezza. Laddove i fornitori evidenzino delle criticità operative e il fornitore è altresì strategico per il proprio business, diviene necessario fornire un sostegno per valutare delle vie di uscita. Potrebbe essere necessario cercare nuovi fornitori di secondo livello in nuove aree con differenti capacità produttive. I buyer delle aziende clienti devono fornire il loro supporto per allargare eventualmente la rete di fornitori di secondo livello, mentre i fornitori possono diventare parte attiva nel suggerire ai propri clienti eventuali soluzioni operative per la sostituzione di componenti. Anche all’interno della propria realtà il sostegno alle attività è dato dalla sicurezza fornita agli operatori, creando le condizioni di lavoro idonee tramite l’adozione e l’uso dei corretti DPI e l’applicazione delle regole. L’output della fase è un insieme di attività da realizzare per facilitare i fornitori e/o i clienti al superamento delle fasi critiche, oltre a garantire un ambiente sicuro a tutti i dipendenti. Risponde alla domanda “dove” agire.
  • Innovazione. Nel caso alcuni componenti possano risultare di difficile reperimento, è necessario pensare alla loro sostituzione, per questo si tratta di cambiare e/o innovare. Rivedere alcuni componenti può portare anche a definire nuove soluzioni che a loro volta possono aumentare o migliorare le prestazioni del prodotto venduto. È il momento di pensare in modo differente. L’output della fase è rappresentato sia dalla creazione di scenari futuri, ovvero la proiezione del business a 6-12 mesi in avanti, i quali devono essere ben distinti tra di loro, così da riuscire a strutturare una serie di attività da realizzare per ciascuno scenario. Risponde alla domanda “come” fare.
  • Eliminazione. Eliminare il superfluo, abbattere gli sprechi, puntare a flussi lineari e processi semplici. L’output è una riorganizzazione in ottica lean, di snellezza, mettendo in discussione il modo in cui sono state fatte le cose fino ad oggi e che si sono consolidate nel tempo. Risponde alla domanda “perché” mantenere (materiali, scorte, processi, etc.).
  • Misurazione. Creazione di un cruscotto con un numero ridotto di parametri, ma che devono essere estremamente significativi. Per ciascuno scenario identificato nella fase precedente, è necessario ora definire l’appropriato set di parametri e i valori obiettivo. Tali dati serviranno per misurare i progressi che il sistema di aziende sta realizzando mano a mano che il futuro diviene più chiaro e lo scenario corretto si delinea più precisamente. L’output è un cruscotto. Risponde alla domanda “quale” valore per ciascun parametro.

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