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" /> I Modelli Operativi di Integrazione - AEDIC

Modèles d'intégration opérationnelle

Introduction

Résumé

À un moment de l'histoire où la les relations en réseau sont fondamentales, il devient intéressant de comprendre comment les entreprises sont réellement créer des partenariats visant à mettre en place de véritables chaînes d'approvisionnement. C'est pourquoi certains modèles opérationnels la mise en évidence des formes d'intégration entre les parties. Il faut partir du principe qu'il existe deux formes d'intégration, verticale et horizontale.

L'l'intégration verticale implique des acteurs appartenant à la même chaîne d'approvisionnement qui sont positionnés à différents niveaux de la "chaîne". 

L'iIntégration horizontale (également appelé coopérationla concurrence collaborative), quant à elle, voit la réalisation de partenariats entre des acteurs appartenant à des chaînes d'approvisionnement différentes ou concurrentes. 

Les modèles de relations les plus courants pour ces deux catégories d'intégration sont énumérés ci-dessous :

  • Intégration verticale
    • La course du lait
    • Kanban
    • Inventaire géré par le fournisseur
    • Stock en consignation
    • Juste à temps
  • Intégration horizontale
    • Centrale d'achat
    • Re-badging
    • Label privé

Intégration verticale

Dans le cadre de lal'intégration verticale Il est possible de présenter des modèles opérationnels qui supposent une accord entre les parties (fournisseur-client) moyen et long terme. Chaque modèle suppose en effet un système d'information commun capable de transmettre les informations nécessaires à la coordination. Les relations sont également basées sur une relation de confiance nécessaire pour pouvoir partager des informations sur les stocks et les ventes. Ces conditions préalables étant réunies, les formes d'intégration suivantes peuvent être réalisées. 

La course du lait

Le site La course du lait est un modèle d'organisation dans lequel les phases de distribution ou d'approvisionnement sont optimisées grâce à un service de collecte ou de distribution assuré par un certain nombre d'opérateurs. Dans le cas de la distribution, par exemple, le fournisseur planifie un voyage au cours duquel il livrera des matériaux à ses clients, en regroupant plusieurs livraisons en un seul voyage.
Le Milk Run est une "ronde" périodique et prédéfinie dont les objectifs sont les suivants avantages

  • la réduction des coûts de transport ;
  • optimisation des phases de chargement/déchargement.

Le Milk Run peut être considéré comme une forme simple de GCL, dans la mesure où il implique une coordination avec les fournisseurs et/ou les clients, puisqu'il doit y avoir un accord sur les heures de collecte ou de livraison. Dans le cas d'un Milk Run réalisé avec ses fournisseurs, en effet, chaque fournisseur doit préparer le matériel à un certain moment et d'une certaine manière afin de faciliter le chargement au moment du passage du service de collecte. 

Inventaire géré par le fournisseur

En Inventaire géré par le fournisseur (VMI) la gestion du matériel dans l'entrepôt d'un client est assurée par le fournisseur. Un accord est signé entre les deux parties dans lequel le fournisseur s'engage à surveiller l'état des stocks de certains articles dans l'entrepôt du client et à les réapprovisionner afin d'éviter toute rupture de stock. L'accord entre les parties souligne que le matériel doit être présent dans l'entrepôt du client dans une quantité ne dépassant pas un seuil convenu, de même que la quantité à réapprovisionner ne doit pas dépasser certaines fourchettes. Avec le VMI, le fournisseur consolide sa relation avec le client par l'intermédiaire d'un système de gestion des stocks. partenariat à moyen termetandis que le client se voit garantir une gestion optimale de certains matériaux sans risque de rupture de stock, ainsi qu'une réduction des coûts de traitement des commandes, étant donné qu'ils ne sont plus nécessaires.

Stock en consignation

Le site Stock en consignation (C.S.) est une forme très similaire au VMI, à ceci près que la propriété du bien dans l'entrepôt du client est détenue par le fournisseur jusqu'à ce qu'il soit mis en service. Avec ce modèle, le client bénéficie d'un avantage supplémentaire, à savoir la réduction de son fonds de roulement. Le fournisseur, quant à lui, peut profiter de la réduction des besoins en entrepôts en plaçant le matériel auprès de ses clients.

Juste à temps

Le site Juste à temps (JIT) est l'un des modèles d'organisation mis au point par Toyota dans le cadre de sa stratégie de développement durable. Système de production Toyota. Là encore, cela nécessite un accord client-fournisseur dans lequel le fournisseur s'engage à fournir son client dans des délais définis et très courts. L'approche JAT permet au client de maintenir le niveau de qualité de ses produits et de ses services. un niveau de stock très bas dans l'entrepôt. En particulier, le matériel est conservé par le fournisseur, prêt à être expédié au client au moment et dans la quantité souhaités. 

 Kanban

Le site Kanban est une forme d'intégration dans laquelle le partage de certaines règles entre le client et le fournisseur permet de maîtriser l'état des stocks. Le Kanban, outil présent dans le TPS, permet de maîtriser les stocks chez le client grâce à l'échange de signaux visuels (à l'origine des étiquettes, également connues sous le nom de Kanban) qui déclenchent des actions en amont. Les actions de réapprovisionnement des stocks ne démarrent qu'à la demande, ce qui permet de réaliser l'objectif de réduction des coûts. modèle de traction et en éliminant le risque de créer une surproduction ou un surstockage. Kanban permet donc de maintenir stocks optimaux chez le client, en éliminant la phase d'achat et de prévision des besoins. Le client et le fournisseur doivent partager les règles d'activation du processus en amont (temps et méthodes) suivant accords antérieurs.

Intégration horizontale

Dans le cadre de lal'intégration horizontaleau lieu de cela, le coopération n'a fait l'objet d'une attention croissante dans la littérature académique qu'au cours de la dernière décennie. Elle est définie comme suit coopération et concurrence simultanées réalisée entre des entités qui vendent généralement leurs produits sur le même segment de marché. La coopétition, considérée comme une stratégie commerciale, implique que les entités de la nouvelle organisation coopèrent et rivalisent simultanément pour atteindre des objectifs communs par le biais d'activités de distribution conjointes. Cette stratégie peut conduire à améliorer l'efficacité de la distribution et l'efficacité des opérations de la chaîne d'approvisionnement. Précisément parce que la chaîne d'approvisionnement est un réseau dynamique, ses acteurs constitutifs ont toujours été exposés à la variation et à l'instabilité, ce qui a donné lieu à des conflits et/ou à des comportements opportunistes en raison de l'incertitude et de l'ambiguïté de certaines situations. Cela génère paradoxalement un certain besoin de coopération et de collaboration. 

Les résultats de la coopération pour une entreprise comprennent à la fois les résultats financiers et l'amélioration des processus grâce à l'apprentissage auprès des partenaires coopératifs. Les stratégies de coopération peuvent aider les entreprises à partager les coûts, atténuer les risques et réaliser des économies d'échelle. Par conséquent, la coopération peut améliorer l'efficience et l'efficacité des entreprises et créer une situation gagnant-gagnant avec des coûts globaux inférieurs (Chin et al., 2008). 

Avantages

En ce qui concerne les avantages non financiersLes chercheurs suggèrent que les entreprises coopèrent également avec leurs concurrents dans le domaine de la recherche et du développement afin d'avoir accès aux connaissances et aux compétences de ces derniers, qui peuvent ensuite être internalisées dans leur propre entreprise. De nombreuses études ont montré que, grâce à la coopération, les partenaires peuvent développer une base de connaissances commune à partir de l'expertise de toutes les entreprises impliquées. La coopétition ne devient une stratégie non rentable que dans le cas de produits ou de solutions très innovants.Trois municipalités les formes de coopération ont été consolidées dans deux secteurs très importants, à savoir la grande distribution et le secteur automobile. Les formes de coopération sont les suivantes :

  • Centrales d'achat pour le secteur de la grande distribution ;
  • Les marques de distributeurs dans la grande distribution ;
  • Re-badging dans le secteur automobile.

Centrale d'achat

La Centrale d'achat est une alliance qui vise à centraliser les négociations. La centralisation est "le degré de concentration de l'autorité, de la responsabilité et du pouvoir au sein d'une organisation ou d'une unité d'achat" (Bals et al., 2018). Supposons que dans une unité, plusieurs unités organisationnelles achètent individuellement des matériaux directement auprès de différents fournisseurs. Il s'agit d'un système d'approvisionnement entièrement décentralisé, illustré dans la figure ci-dessous par des flèches représentant les directions des principaux flux.

Le site système d'achat centralisé La centralisation présente de multiples avantages, tels que la réduction de la facturation multiple, la possibilité de réaliser des économies d'échelle et donc de meilleurs prix pour les entreprises intégrées. Il y a centralisation lorsque, dans le commerce de détail à grande échelle, plusieurs détaillants se regroupent dans une centrale et passent des commandes cumulées. Le matériel est ensuite distribué par les fournisseurs aux différents centres de distribution pour être acheminé vers les points de vente.

Label privé

marques privées sont les produits spécifiques d'une chaîne de magasins et ne peuvent être achetés auprès de détaillants concurrents. Ils sont contrôlés par le détaillant ou le distributeur qui détient les droits exclusifs et sont généralement fabriqués par un tiers. 

Les dernières données compilées pour l'International Private Label Yearbook de l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) sont disponibles sur le site web de l'OMPI. PLMA de 2019 montrent qu'en 17 pays européens la part de marché de la marque de distributeur est supérieure à 30%. Espagne, Suisse et Royaume-Uni sont en tête avec les parts de marché les plus élevées de 50% ou plus des 20 pays étudiés par Nielsen. (PLMA, 2019).
La récente crise économique a facilité la tâche des marques de distributeur, car les consommateurs se tournent vers elles à la recherche de produits bon marché offrant un bon rapport qualité-prix.
En règle générale, l'apposition de la marque du distributeur permet d'obtenir les résultats suivants deux scénariosle produit sous marque de distributeur remplace le produit de marque du fabricant ; le produit de marque du distributeur est ajouté en rayon au produit de marque du fabricant. 

Ingénierie de rebadgeage

Ingénierie de rebadgeage se produit lorsqu'un fabricant achète les droits d'un autre fabricant sur un modèle existant, y appose son propre logo et le vend comme un produit distinct. Cette technique est souvent utilisée dans l'industrie automobile. Dans ce cas, aucune "ingénierie" n'est réalisée sur les voitures ; dans certains cas, un design extérieur légèrement modifié est utilisé, tandis que dans d'autres, des moteurs ou des transmissions différents sont utilisés.
L'ingénierie de rebadgeage est considérée comme un moyen économique de introduire un nouveau modèle car le temps nécessaire à la recherche et au développement (R&D) pour la conception et les essais est pratiquement éliminé.

Une voiture a une phase de développement coûteuse et cette phase peut ne pas être rentable, surtout si les chiffres de vente escomptés ne sont pas atteints par la suite. Cette stratégie est souvent utilisée pour des modèles appartenant à un même groupe (par exemple, General Motors, Volkswagen, etc.). 

Il arrive qu'un constructeur automobile décide d'acquérir les droits sur un modèle d'une autre entreprise afin d'introduire un nouveau modèle dans un segment de marché (par exemple, Mitsubishi, FCA). Les avantages sont mutuels : l'entreprise qui a développé le véhicule a la possibilité de récupérer ses coûts de recherche et de développement ; l'entreprise qui acquiert les droits a la possibilité d'introduire de "nouveaux" véhicules rapidement et facilement sans avoir à supporter d'énormes coûts de développement.

Conclusions

L'analyse des cas de l'intégration verticale e horizontal certains les affections courantes.

  • Accord à moyen ou long terme entre les partenaires.
  • Des avantages mutuels grâce à une stratégie gagnante.
  • Systèmes d'information partagés.
  • Dans le cas de la coopétition, les produits vendus par les partenaires sont identiques ou légèrement modifiés, mais ils sont en concurrence sur le même marché, de sorte que les produits sont concurrents devant les clients potentiels.

En ce qui concerne les processus et la gestion des PME, ils connaissent également des difficultés. Cela s'explique par le fait que les PME ne sont pas assez grands justifier des organisations centralisées de gestion de la chaîne d'approvisionnement impliquant des employés de grandes entreprises dans diverses fonctions commerciales. 

Les petites et moyennes entreprises doivent donc être conscient et elles doivent avoir la capacité d'améliorer leurs performances en termes d'efficacité, d'optimiser l'utilisation des ressources, d'éliminer l'incertitude, d'assurer la cohérence du service et la satisfaction du client, d'introduire de nouveaux produits pour maintenir le marché face à la concurrence, de maintenir la visibilité et la portée du marché.

Références bibliographiques et web

Articles

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Aziz Muysinaliyev, Sherzod Aktamov, (2014), Supply chain management concepts : literature review, Journal of Business and Management. Volume 15, numéro 6

Sites

Conseil des professionnels de la gestion de la chaîne d'approvisionnement (CSCMP)

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Revue de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

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