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I Modelli Operativi di Integrazione

Introduction

In un periodo storico in cui le relazioni di rete sono fondamentali, diviene interessante comprendere come le aziende stiano effettivamente creando partnership volte a costituire delle reali supply chain. Per questo motivo verranno presentati alcuni modelli operativi che mettono in evidenza forme di integrazione tra le parti. Necessario premettere che esistono due forme di integrazione, quella verticale e quella orizzontale.

L’integrazione verticale coinvolge soggetti che appartengono alla stessa filiera e che sono posizionati su livelli differenti della “catena”. 

L’integrazione orizzontale (chiamata anche co-opetition: collaborative competition), invece, vede la realizzazione di partnership tra soggetti che appartengono a filiere differenti o concorrenti. 

I modelli più comuni di relazione per queste due classi di integrazione vengono elencati di seguito:

  • Integrazione verticale
    • Milk Run
    • Kanban
    • Vendor Managed Inventory
    • Consignment stock
    • Just In Time
  • Integrazione orizzontale
    • Centrale di acquisto
    • Re-badging
    • Private label

Integrazione verticale

Nell’ambito dell’integrazione verticale possono essere presentati dei modelli operativi che presuppongono un accordo tra le parti (fornitore-cliente) di medio-lungo termine. Ciascun modello, infatti, presuppone un sistema informativo comune in grado di trasmettere le informazioni necessarie a un coordinamento. Le relazioni si basano inoltre su un rapporto di fiducia necessaria per poter condividere le informazioni inerenti giacenze e vendite. In presenza di questi prerequisiti possono essere realizzate le forme di integrazione seguenti. 

Milk Run

Le site Milk Run è un modello organizzativo in cui vengono ottimizzate le fasi distributive o di approvvigionamento attraverso un servizio di raccolta o distribuzione realizzato da alcuni operatori. Nel caso della distribuzione, per esempio, il fornitore pianifica un viaggio nel quale andrà a consegnare i materiali ai propri clienti, raggruppando più consegne in un unico viaggio.
Il Milk Run è un “giro” periodico e predefinito che ha tra i vantaggi

  • la riduzione dei costi di trasporto;
  • ottimizzazione delle fasi di carico/scarico.

Il Milk Run può essere visto come una semplice forma di SCM, in quanto prevede un coordinamento con i propri fornitori e/o clienti, dato che ci deve essere un accordo sui momenti di raccolta o di consegna. Nel caso di un Milk Run fatto con i propri fornitori, infatti, ciascun fornitore deve provvedere a preparare il materiale a una determinata ora e in un determinato modo per favorire il carico nel momento in cui passa il servizio di raccolta. 

Vendor Managed Inventory

Nel Vendor Managed Inventory (VMI) la gestione del materiale presente nel magazzino di un cliente è garantita dal fornitore. Tra le due parti viene sottoscritto un accordo in cui il fornitore si impegna a monitorare, lo stato delle giacenze di alcuni articoli presenti nel magazzino del cliente, e provvedere al rifornimento al fine di non permettere lo stock out. L’accordo tra le parti sottolinea che il materiale deve essere presente nel magazzino del cliente in una quantità non superiore a una soglia concordata, così come la quantità da reintegrare non deve oltrepassare determinati range. Con il VMI il fornitore consolida un rapporto con il cliente attraverso una partnership di medio periodo, mentre il cliente ha la garanzia di una gestione ottimale delle scorte di alcuni materiali senza il rischio di stock out, oltre a ridurre i costi di gestione degli ordini, in quanto non sono più necessari.

Consignment Stock

Le site Consignment Stock (C.S.) è una forma molto simile al VMI solo che la proprietà del bene presente nel magazzino del cliente è di proprietà del fornitore fino al momento in cui viene prelevato per il suo utilizzo. Con questo modello il cliente ha un ulteriore vantaggio che è la riduzione del proprio capitale circolante. Il fornitore, invece, può avvalersi di minore fabbisogno di magazzini, andando a posizionare il materiale presso i propri clienti.

Just-In-Time

Le site Just-In-Time (JIT) è uno dei modelli organizzativi sviluppati da Toyota nel suo Toyota Production System. Anche in questo caso è necessario un accordo cliente fornitore in cui il fornitore si impegna a rifornire il proprio cliente con lead time definiti e molto brevi. Il JIT consente al cliente di mantenere il livello di scorte nel magazzino molto basso. In particolare, il materiale viene tenuto dal fornitore, pronto per essere spedito al cliente nel momento e nella quantità desiderata. 

 Kanban

Le site Kanban è una forma di integrazione in cui la condivisione di alcune regole tra cliente e fornitore permette di tenere sotto controllo lo stato delle scorte. Il Kanban, strumento presente nel TPS, prevede che le scorte presso il cliente siano tenute sotto controllo attraverso lo scambio di segnali (all’origine erano dei cartellini, detti anche Kanban) visivi che attivano azioni a monte. Le azioni di ripristino delle scorte hanno inizio solo su domanda, realizzando il modello pull ed eliminando il rischio di creare una sovrapproduzione o un eccesso di scorte. Il Kanban permette, quindi, il mantenimento delle scorte ottimali presso il cliente, eliminando la fase di acquisto e di previsione del fabbisogno. Cliente e fornitore devono condividere delle regole di attivazione del processo a monte (tempi e metodi) a seguito di accordi preventivi.

Integrazione orizzontale

Nell’ambito dell’integrazione orizzontale, invece, la co-opetizione ha ricevuto crescente attenzione dalla letteratura accademica solo nell’ultimo decennio. Essa viene definita come la cooperazione e la concorrenza simultanee realizzate tra soggetti che solitamente vendono i loro prodotti nello stesso segmento di mercato. La co-opetizione vista come strategia aziendale implica che i soggetti della nuova organizzazione dovrebbero cooperare e competere contemporaneamente per raggiungere obiettivi e traguardi comuni attraverso attività di distribuzione congiunta. Questa strategia può portare a migliorare l’efficienza della distribuzione e l’efficacia delle operazioni della catena di approvvigionamento. Proprio per il fatto che la catena di approvvigionamento è una rete dinamica, i soggetti che la compongono sono da sempre stati esposti a variazioni e instabilità dando origine a conflitti e/o comportamenti opportunistici, a causa dell’incertezza e dell’ambiguità di determinate situazioni. Ciò genera paradossalmente una certa necessità di cooperazione e collaborazione. 

I risultati della cooperazione per un’impresa includono sia risultati finanziari che il miglioramento dei processi attraverso l’apprendimento da parte di partner cooperativi. Le strategie di co-opetizione possono aiutare le aziende a condividere i costi, mitigare i rischi e raggiungere economie di scala. Pertanto, la co-opetizione può migliorare l’efficienza e l’efficacia delle imprese e creare una situazione vantaggiosa per tutti (Win-Win) con costi complessivi inferiori (Chin et al., 2008). 

Benefici

Per quanto riguarda i benefici non finanziari, gli studiosi suggeriscono che le imprese cooperano anche con i concorrenti nella ricerca e sviluppo al fine di avere accesso alle conoscenze e alle competenze dei concorrenti che possono poi essere interiorizzate nella propria azienda. Numerosi studi hanno dimostrato che, attraverso la co-opetizione, i partner possono sviluppare una base di conoscenze comuni grazie all’esperienza di tutte le imprese coinvolte. La co-opetizione diventa una strategia poco vantaggiosa solo nel caso di prodotti o soluzioni altamente innovative.Tre comuni forme di co-opetizione si sono consolidate in due settori molto importati, ovvero la grande distribuzione organizzata e il settore dell’automotive. Le forme di co-opetizione sono:

  • Centrali di acquisto per il settore GDO;
  • Private labels nel GDO;
  • Re-badging nel settore automotive.

Centrale di acquisto

La Centrale di acquisto è un’alleanza che mira a centralizzare le negoziazioni. La centralizzazione è “il grado in cui autorità, responsabilità e potere sono concentrati all’interno di un’organizzazione o di un’unità di acquisto” (Bals et al., 2018). Supponiamo che in una sola unità diverse unità organizzative acquistino singolarmente materiali direttamente da fornitori diversi. Questo è un sistema di approvvigionamento completamente decentralizzato ed è rappresentato nella figura seguente con frecce che rappresentano le direzioni dei flussi principali.

Le site sistema di acquisto centralizzato ha molteplici vantaggi, come la riduzione della molteplicità delle fatturazioni, la possibilità di raggiungere economie di scala e quindi ottenere prezzi migliori per le aziende integrate. La centralizzazione avviene quando nella GDO diverse insegne si aggregano in una centrale ed effettuano gli ordini cumulativi. Il materiale viene poi distribuito dai fornitori ai diversi centri di distribuzione per la consegna successiva ai punti di vendita.

Private label

marchi privati (private label) sono i prodotti specifici di una catena di negozi e non possono essere acquistati presso rivenditori concorrenti. Sono controllati dal rivenditore o dal distributore che ne detiene i diritti esclusivi e vengono solitamente realizzati da un produttore terza parte. 

Gli ultimi dati compilati per l’annuario internazionale del marchio privato del PLMA del 2019 mostrano che in 17 paesi europei la quota di mercato per il marchio del distributore è più del 30%. Spagna, Svizzera e Regno Unito sono ai primi posti con le quote di mercato più elevate pari o superiori al 50% dei 20 paesi ricercati da Nielsen. (PLMA, 2019).
La recente crisi economica ha reso la situazione più semplice per i marchi privati poiché i consumatori si rivolgono a loro alla ricerca di prodotti economici che offrano un buon rapporto qualità-prezzo.
Di solito, con l’applicazione del marchio del distributore sono possibili due scenari: il prodotto a marchio del distributore sostituisce il prodotto a marchio del produttore; il prodotto a marchio del distributore si aggiunge sullo scaffale al prodotto a marchio del produttore. 

Re-badging engineering

Re-badging engineering si verifica quando un produttore acquista i diritti di un altro produttore per un modello esistente, appone il proprio logo e lo vende come prodotto distinto. Tale tecnica si usa spesso nel settore auto. In tale situazione non viene fatta alcuna “ingegneria” sulle auto, in alcuni casi si interviene con un design esterno leggermente alterato mentre in altri vengono utilizzati motori o trasmissioni diversi.
Il Re-badging engineering è considerato un modo economico per introdurre un nuovo modello in quanto vengono in pratica eliminati i tempi necessari alla ricerca e sviluppo (R&S) per progettazione e collaudo.

Un’automobile ha infatti una fase di sviluppo costosa e tale fase potrebbe non essere redditizia soprattutto se successivamente non vengono raggiunti i dati di vendita previsti. Tale strategia è spesso utilizzata nell’ambito di modelli appartenenti allo stesso gruppo (ad es. General Motors, Volkswagen, ecc.). 

Esistono dei casi in cui un’azienda automobilista decide di acquisire i diritti per un modello di un’altra azienda al fine di inserire un nuovo modello in un segmento di mercato (ad es. Mitsubishi, FCA). I vantaggi sono reciproci: l’azienda produttrice che ha sviluppato il veicolo ha la possibilità di recuperare i costi di ricerca e sviluppo; l’azienda che acquisisce i diritti ha la possibilità di introdurre veicoli “nuovi” in modo rapido e semplice senza incorrere in enormi costi di sviluppo, fornendo in modo efficace un’azienda cliente.

Conclusioni

Dall’analisi dei casi di integrazione verticale e orizzontale emergono alcune condizioni comuni.

  • Accordo a medio lungo termine tra i partner.
  • Benefici reciproci attraverso una strategia vincente.
  • Sistemi informativi condivisi.
  • Nella Co-opetizione i prodotti venduti dal partner sono uguali o con modifiche minime ma competono nello stesso mercato, quindi i prodotti sono concorrenti di fronte ai potenziali clienti.

Per quanto riguarda i processi e la gestione delle PMI, anche queste attraversano criticità. Questo perché le PMI spesso non sono abbastanza grandi da giustificare le organizzazioni centralizzate per la gestione della catena di approvvigionamento che coinvolgono grandi dipendenti aziendali nelle varie funzioni aziendali. 

Pertanto, le piccole e medie imprese devono essere consapevoli e dovrebbero avere la capacità di migliorare le proprie prestazioni in termini di efficienza, ottimizzare l’utilizzo delle risorse, eliminare l’incertezza, garantire la coerenza del servizio e la soddisfazione del cliente, introdurre nuovi prodotti per tenere il mercato contro la concorrenza, mantenere il mercato visibilità e portata.

Références bibliographiques et web

Articoli

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ue.poznan.pl › R.Rogaczewski_WP_10_2013.pdf

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www.econstor.eu › bitstream › hicl-vol-23 

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Aziz Muysinaliyev, Sherzod Aktamov, (2014), Supply chain management concepts: literature review, Journal of Business and Management. Volume 15, Issue 6

Siti

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)

Supplychain247

Supply Chain Management Review

Payaro Andrea

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A.E.D.I.C.
Cameroun - Yaoundé
Italie - Gorizia

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