{"id":11405,"date":"2022-02-21T22:14:06","date_gmt":"2022-02-21T21:14:06","guid":{"rendered":"https:\/\/aedic.eu\/?page_id=11405"},"modified":"2024-07-09T19:35:48","modified_gmt":"2024-07-09T17:35:48","slug":"i-modelli-operativi-di-integrazione","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/","title":{"rendered":"Mod\u00e8les d'int\u00e9gration op\u00e9rationnelle"},"content":{"rendered":"<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Introduzione\"><\/span>Introduction<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>\u00c0 un moment de l'histoire o\u00f9 la&nbsp;<strong>les relations en r\u00e9seau<\/strong>&nbsp;sont fondamentales, il devient int\u00e9ressant de comprendre comment les entreprises sont r\u00e9ellement&nbsp;<strong>cr\u00e9er des partenariats&nbsp;<\/strong>visant \u00e0 mettre en place de v\u00e9ritables cha\u00eenes d'approvisionnement. C'est pourquoi certains&nbsp;<strong>mod\u00e8les op\u00e9rationnels&nbsp;<\/strong>la mise en \u00e9vidence des formes d'int\u00e9gration entre les parties. Il faut partir du principe qu'il existe deux formes d'int\u00e9gration, verticale et horizontale.<\/p><div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_81 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-white ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Index<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table des mati\u00e8res\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #1e73be;color:#1e73be\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewbox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #1e73be;color:#1e73be\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewbox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseprofile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Introduzione\" >Introduction<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Integrazione_verticale\" >Int\u00e9gration verticale<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Milk_Run\" >La course du lait<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Vendor_Managed_Inventory\" >Inventaire g\u00e9r\u00e9 par le fournisseur<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Consignment_Stock\" >Stock en consignation<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Just-In-Time\" >Juste \u00e0 temps<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#_Kanban\" >&nbsp;Kanban<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Integrazione_orizzontale\" >Int\u00e9gration horizontale<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Benefici\" >Avantages<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-10\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Centrale_di_acquisto\" >Centrale d'achat<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-11\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Private_label\" >Label priv\u00e9<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-12\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Re-badging_engineering\" >Ing\u00e9nierie de rebadgeage<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-13\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Conclusioni\" >Conclusions<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-14\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#Riferimenti_bibliografici_e_web\" >R\u00e9f\u00e9rences bibliographiques et web<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n\n\n\n\n<p>L'<strong>l'int\u00e9gration verticale&nbsp;<\/strong>implique des acteurs appartenant \u00e0 la m\u00eame cha\u00eene d'approvisionnement qui sont positionn\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents niveaux de la \"cha\u00eene\".&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>L'i<strong>Int\u00e9gration horizontale&nbsp;<\/strong>(\u00e9galement appel\u00e9&nbsp;<strong>coop\u00e9ration<\/strong>la concurrence collaborative), quant \u00e0 elle, voit la r\u00e9alisation de partenariats entre des acteurs appartenant \u00e0 des cha\u00eenes d'approvisionnement diff\u00e9rentes ou concurrentes.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Les mod\u00e8les de relations les plus courants pour ces deux cat\u00e9gories d'int\u00e9gration sont \u00e9num\u00e9r\u00e9s ci-dessous :<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Int\u00e9gration verticale<ul><li>La course du lait<\/li><li>Kanban<\/li><li>Inventaire g\u00e9r\u00e9 par le fournisseur<\/li><li>Stock en consignation<\/li><li>Juste \u00e0 temps<\/li><\/ul><\/li><li>Int\u00e9gration horizontale<ul><li>Centrale d'achat<\/li><li>Re-badging<\/li><li>Label priv\u00e9<\/li><\/ul><\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Integrazione_verticale\"><\/span>Int\u00e9gration verticale<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Dans le cadre de la<strong>l'int\u00e9gration verticale&nbsp;<\/strong>Il est possible de pr\u00e9senter des mod\u00e8les op\u00e9rationnels qui supposent une&nbsp;<strong>accord entre les parties&nbsp;<\/strong>(fournisseur-client)<strong>&nbsp;moyen et long terme<\/strong>. Chaque mod\u00e8le suppose en effet un syst\u00e8me d'information commun capable de transmettre les informations n\u00e9cessaires \u00e0 la coordination. Les relations sont \u00e9galement bas\u00e9es sur une relation de confiance n\u00e9cessaire pour pouvoir partager des informations sur les stocks et les ventes. Ces conditions pr\u00e9alables \u00e9tant r\u00e9unies, les formes d'int\u00e9gration suivantes peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Milk_Run\"><\/span>La course du lait<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Le site&nbsp;<strong>La course du lait<\/strong>&nbsp;est un mod\u00e8le d'organisation dans lequel les phases de distribution ou d'approvisionnement sont optimis\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 un service de collecte ou de distribution assur\u00e9 par un certain nombre d'op\u00e9rateurs. Dans le cas de la distribution, par exemple, le fournisseur planifie un voyage au cours duquel il livrera des mat\u00e9riaux \u00e0 ses clients, en regroupant plusieurs livraisons en un seul voyage.<br>Le Milk Run est une \"ronde\" p\u00e9riodique et pr\u00e9d\u00e9finie dont les objectifs sont les suivants&nbsp;<strong>avantages<\/strong>:&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul><li>la r\u00e9duction des co\u00fbts de transport ;<\/li><li>optimisation des phases de chargement\/d\u00e9chargement.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Le Milk Run peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme une forme simple de GCL, dans la mesure o\u00f9 il implique une coordination avec les fournisseurs et\/ou les clients, puisqu'il doit y avoir un accord sur les heures de collecte ou de livraison. Dans le cas d'un Milk Run r\u00e9alis\u00e9 avec ses fournisseurs, en effet, chaque fournisseur doit pr\u00e9parer le mat\u00e9riel \u00e0 un certain moment et d'une certaine mani\u00e8re afin de faciliter le chargement au moment du passage du service de collecte.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Vendor_Managed_Inventory\"><\/span>Inventaire g\u00e9r\u00e9 par le fournisseur<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>En&nbsp;<strong>Inventaire g\u00e9r\u00e9 par le fournisseur (VMI)&nbsp;<\/strong>la gestion du mat\u00e9riel dans l'entrep\u00f4t d'un client est assur\u00e9e par le fournisseur. Un accord est sign\u00e9 entre les deux parties dans lequel le fournisseur s'engage \u00e0 surveiller l'\u00e9tat des stocks de certains articles dans l'entrep\u00f4t du client et \u00e0 les r\u00e9approvisionner afin d'\u00e9viter toute rupture de stock. L'accord entre les parties souligne que le mat\u00e9riel doit \u00eatre pr\u00e9sent dans l'entrep\u00f4t du client dans une quantit\u00e9 ne d\u00e9passant pas un seuil convenu, de m\u00eame que la quantit\u00e9 \u00e0 r\u00e9approvisionner ne doit pas d\u00e9passer certaines fourchettes. Avec le VMI, le fournisseur consolide sa relation avec le client par l'interm\u00e9diaire d'un syst\u00e8me de gestion des stocks.<strong>&nbsp;partenariat \u00e0 moyen terme<\/strong>tandis que le client se voit garantir une gestion optimale de certains mat\u00e9riaux sans risque de rupture de stock, ainsi qu'une r\u00e9duction des co\u00fbts de traitement des commandes, \u00e9tant donn\u00e9 qu'ils ne sont plus n\u00e9cessaires.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Consignment_Stock\"><\/span>Stock en consignation<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Le site&nbsp;<strong>Stock en consignation (C.S.)&nbsp;<\/strong>est une forme tr\u00e8s similaire au VMI, \u00e0 ceci pr\u00e8s que la propri\u00e9t\u00e9 du bien dans l'entrep\u00f4t du client est d\u00e9tenue par le fournisseur jusqu'\u00e0 ce qu'il soit mis en service. Avec ce mod\u00e8le, le client b\u00e9n\u00e9ficie d'un avantage suppl\u00e9mentaire, \u00e0 savoir la r\u00e9duction de son fonds de roulement. Le fournisseur, quant \u00e0 lui, peut profiter de la r\u00e9duction des besoins en entrep\u00f4ts en pla\u00e7ant le mat\u00e9riel aupr\u00e8s de ses clients.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Just-In-Time\"><\/span>Juste \u00e0 temps<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Le site&nbsp;<strong>Juste \u00e0 temps (JIT)&nbsp;<\/strong>est l'un des mod\u00e8les d'organisation mis au point par Toyota dans le cadre de sa strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement durable.&nbsp;<strong>Syst\u00e8me de production Toyota.<\/strong>&nbsp;L\u00e0 encore, cela n\u00e9cessite un accord client-fournisseur dans lequel le fournisseur s'engage \u00e0 fournir son client dans des d\u00e9lais d\u00e9finis et tr\u00e8s courts. L'approche JAT permet au client de maintenir le niveau de qualit\u00e9 de ses produits et de ses services.&nbsp;<strong>un niveau de stock tr\u00e8s bas dans l'entrep\u00f4t<\/strong>. En particulier, le mat\u00e9riel est conserv\u00e9 par le fournisseur, pr\u00eat \u00e0 \u00eatre exp\u00e9di\u00e9 au client au moment et dans la quantit\u00e9 souhait\u00e9s.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"_Kanban\"><\/span>&nbsp;Kanban<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Le site&nbsp;<strong>Kanban&nbsp;<\/strong>est une forme d'int\u00e9gration dans laquelle le partage de certaines r\u00e8gles entre le client et le fournisseur permet de ma\u00eetriser l'\u00e9tat des stocks. Le Kanban, outil pr\u00e9sent dans le TPS, permet de ma\u00eetriser les stocks chez le client gr\u00e2ce \u00e0 l'\u00e9change de signaux visuels (\u00e0 l'origine des \u00e9tiquettes, \u00e9galement connues sous le nom de Kanban) qui d\u00e9clenchent des actions en amont. Les actions de r\u00e9approvisionnement des stocks ne d\u00e9marrent qu'\u00e0 la demande, ce qui permet de r\u00e9aliser l'objectif de r\u00e9duction des co\u00fbts.&nbsp;<strong>mod\u00e8le de traction<\/strong>&nbsp;et en \u00e9liminant le risque de cr\u00e9er une surproduction ou un surstockage. Kanban permet donc de maintenir&nbsp;<strong>stocks optimaux&nbsp;<\/strong>chez le client, en \u00e9liminant la phase d'achat et de pr\u00e9vision des besoins. Le client et le fournisseur doivent partager les r\u00e8gles d'activation du processus en amont (temps et m\u00e9thodes) suivant&nbsp;<strong>accords ant\u00e9rieurs<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Integrazione_orizzontale\"><\/span>Int\u00e9gration horizontale<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Dans le cadre de la<strong>l'int\u00e9gration horizontale<\/strong>au lieu de cela, le<strong>&nbsp;coop\u00e9ration<\/strong>&nbsp;n'a fait l'objet d'une attention croissante dans la litt\u00e9rature acad\u00e9mique qu'au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie. Elle est d\u00e9finie comme suit&nbsp;<strong>coop\u00e9ration et concurrence simultan\u00e9es&nbsp;<\/strong>r\u00e9alis\u00e9e entre des entit\u00e9s qui vendent g\u00e9n\u00e9ralement leurs produits sur le m\u00eame segment de march\u00e9. La coop\u00e9tition, consid\u00e9r\u00e9e comme une strat\u00e9gie commerciale, implique que les entit\u00e9s de la nouvelle organisation coop\u00e8rent et rivalisent simultan\u00e9ment pour atteindre des objectifs communs par le biais d'activit\u00e9s de distribution conjointes. Cette strat\u00e9gie peut conduire \u00e0&nbsp;<strong>am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 de la distribution<\/strong>&nbsp;et l'efficacit\u00e9 des op\u00e9rations de la cha\u00eene d'approvisionnement. Pr\u00e9cis\u00e9ment parce que la cha\u00eene d'approvisionnement est un r\u00e9seau dynamique, ses acteurs constitutifs ont toujours \u00e9t\u00e9 expos\u00e9s \u00e0 la variation et \u00e0 l'instabilit\u00e9, ce qui a donn\u00e9 lieu \u00e0 des conflits et\/ou \u00e0 des comportements opportunistes en raison de l'incertitude et de l'ambigu\u00eft\u00e9 de certaines situations. Cela g\u00e9n\u00e8re paradoxalement un certain besoin de coop\u00e9ration et de collaboration.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Les r\u00e9sultats de la coop\u00e9ration pour une entreprise comprennent \u00e0 la fois les r\u00e9sultats financiers et l'am\u00e9lioration des processus gr\u00e2ce \u00e0 l'apprentissage aupr\u00e8s des partenaires coop\u00e9ratifs. Les strat\u00e9gies de coop\u00e9ration peuvent aider les entreprises \u00e0&nbsp;<strong>partager les co\u00fbts, att\u00e9nuer les risques et r\u00e9aliser des \u00e9conomies d'\u00e9chelle<\/strong>. Par cons\u00e9quent, la coop\u00e9ration peut am\u00e9liorer l'efficience et l'efficacit\u00e9 des entreprises et cr\u00e9er une situation gagnant-gagnant avec des co\u00fbts globaux inf\u00e9rieurs (Chin et al., 2008).&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Benefici\"><\/span>Avantages<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>En ce qui concerne les&nbsp;<strong>avantages non financiers<\/strong>Les chercheurs sugg\u00e8rent que les entreprises coop\u00e8rent \u00e9galement avec leurs concurrents dans le domaine de la recherche et du d\u00e9veloppement afin d'avoir acc\u00e8s aux connaissances et aux comp\u00e9tences de ces derniers, qui peuvent ensuite \u00eatre internalis\u00e9es dans leur propre entreprise. De nombreuses \u00e9tudes ont montr\u00e9 que, gr\u00e2ce \u00e0 la coop\u00e9ration, les partenaires peuvent d\u00e9velopper une base de connaissances commune \u00e0 partir de l'expertise de toutes les entreprises impliqu\u00e9es. La coop\u00e9tition ne devient une strat\u00e9gie non rentable que dans le cas de produits ou de solutions tr\u00e8s innovants.<strong>Trois&nbsp;<\/strong>municipalit\u00e9s&nbsp;<strong>les formes de coop\u00e9ration<\/strong>&nbsp;ont \u00e9t\u00e9 consolid\u00e9es dans deux secteurs tr\u00e8s importants, \u00e0 savoir la grande distribution et le secteur automobile. Les formes de coop\u00e9ration sont les suivantes :<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Centrales d'achat pour le secteur de la grande distribution ;<\/strong><\/li><li><strong>Les marques de distributeurs dans la grande distribution ;<\/strong><\/li><li><strong>Re-badging dans le secteur automobile.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Centrale_di_acquisto\"><\/span>Centrale d'achat<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>La&nbsp;<strong>Centrale d'achat&nbsp;<\/strong>est une alliance qui vise \u00e0 centraliser les n\u00e9gociations. La centralisation est \"le degr\u00e9 de concentration de l'autorit\u00e9, de la responsabilit\u00e9 et du pouvoir au sein d'une organisation ou d'une unit\u00e9 d'achat\" (Bals et al., 2018). Supposons que dans une unit\u00e9, plusieurs unit\u00e9s organisationnelles ach\u00e8tent individuellement des mat\u00e9riaux directement aupr\u00e8s de diff\u00e9rents fournisseurs. Il s'agit d'un syst\u00e8me d'approvisionnement enti\u00e8rement d\u00e9centralis\u00e9, illustr\u00e9 dans la figure ci-dessous par des fl\u00e8ches repr\u00e9sentant les directions des principaux flux.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"355\" height=\"358\" src=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine1.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-11409\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine1.png 355w, https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine1-297x300.png 297w, https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine1-150x150.png 150w\" sizes=\"(max-width: 355px) 100vw, 355px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Le site&nbsp;<strong>syst\u00e8me d'achat centralis\u00e9&nbsp;<\/strong>La centralisation pr\u00e9sente de multiples avantages, tels que la r\u00e9duction de la facturation multiple, la possibilit\u00e9 de r\u00e9aliser des \u00e9conomies d'\u00e9chelle et donc de meilleurs prix pour les entreprises int\u00e9gr\u00e9es. Il y a centralisation lorsque, dans le commerce de d\u00e9tail \u00e0 grande \u00e9chelle, plusieurs d\u00e9taillants se regroupent dans une centrale et passent des commandes cumul\u00e9es. Le mat\u00e9riel est ensuite distribu\u00e9 par les fournisseurs aux diff\u00e9rents centres de distribution pour \u00eatre achemin\u00e9 vers les points de vente.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"378\" height=\"333\" src=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine2.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-11410\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine2.png 378w, https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine2-300x264.png 300w\" sizes=\"(max-width: 378px) 100vw, 378px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Private_label\"><\/span>Label priv\u00e9<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>I&nbsp;<strong>marques priv\u00e9es&nbsp;<\/strong>sont les produits sp\u00e9cifiques d'une cha\u00eene de magasins et ne peuvent \u00eatre achet\u00e9s aupr\u00e8s de d\u00e9taillants concurrents. Ils sont contr\u00f4l\u00e9s par le d\u00e9taillant ou le distributeur qui d\u00e9tient les droits exclusifs et sont g\u00e9n\u00e9ralement fabriqu\u00e9s par un tiers.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Les derni\u00e8res donn\u00e9es compil\u00e9es pour l'International Private Label Yearbook de l'Organisation mondiale de la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle (OMPI) sont disponibles sur le site web de l'OMPI.&nbsp;<strong>PLMA de 2019&nbsp;<\/strong>montrent qu'en&nbsp;<strong>17 pays europ\u00e9ens&nbsp;<\/strong>la part de march\u00e9 de la marque de distributeur est sup\u00e9rieure \u00e0 30%.&nbsp;<strong>Espagne, Suisse et Royaume-Uni<\/strong>&nbsp;sont en t\u00eate avec les parts de march\u00e9 les plus \u00e9lev\u00e9es de 50% ou plus des 20 pays \u00e9tudi\u00e9s par Nielsen. (PLMA, 2019).<br>La r\u00e9cente crise \u00e9conomique a facilit\u00e9 la t\u00e2che des marques de distributeur, car les consommateurs se tournent vers elles \u00e0 la recherche de produits bon march\u00e9 offrant un bon rapport qualit\u00e9-prix.<br>En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, l'apposition de la marque du distributeur permet d'obtenir les r\u00e9sultats suivants&nbsp;<strong>deux sc\u00e9narios<\/strong>le produit sous marque de distributeur&nbsp;<strong>remplace<\/strong>&nbsp;le produit de marque du fabricant ; le produit de marque du distributeur<strong>&nbsp;est ajout\u00e9<\/strong>&nbsp;en rayon au produit de marque du fabricant.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"378\" height=\"432\" src=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine3.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-11413\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine3.png 378w, https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine3-263x300.png 263w\" sizes=\"(max-width: 378px) 100vw, 378px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Re-badging_engineering\"><\/span>Ing\u00e9nierie de rebadgeage<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p><strong>Ing\u00e9nierie de rebadgeage&nbsp;<\/strong>se produit lorsqu'un fabricant ach\u00e8te les droits d'un autre fabricant sur un mod\u00e8le existant, y appose son propre logo et le vend comme un produit distinct. Cette technique est souvent utilis\u00e9e dans l'industrie automobile. Dans ce cas, aucune \"ing\u00e9nierie\" n'est r\u00e9alis\u00e9e sur les voitures ; dans certains cas, un design ext\u00e9rieur l\u00e9g\u00e8rement modifi\u00e9 est utilis\u00e9, tandis que dans d'autres, des moteurs ou des transmissions diff\u00e9rents sont utilis\u00e9s.<br>L'ing\u00e9nierie de rebadgeage est consid\u00e9r\u00e9e comme un moyen \u00e9conomique de&nbsp;<strong>introduire un nouveau mod\u00e8le&nbsp;<\/strong>car le temps n\u00e9cessaire \u00e0 la recherche et au d\u00e9veloppement (R&amp;D) pour la conception et les essais est pratiquement \u00e9limin\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Une voiture a une phase de d\u00e9veloppement co\u00fbteuse et cette phase peut ne pas \u00eatre rentable, surtout si les chiffres de vente escompt\u00e9s ne sont pas atteints par la suite. Cette strat\u00e9gie est souvent utilis\u00e9e pour des mod\u00e8les appartenant \u00e0 un m\u00eame groupe (par exemple, General Motors, Volkswagen, etc.).&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Il arrive qu'un constructeur automobile d\u00e9cide d'acqu\u00e9rir les droits sur un mod\u00e8le d'une autre entreprise afin d'introduire un nouveau mod\u00e8le dans un segment de march\u00e9 (par exemple, Mitsubishi, FCA). Les avantages sont mutuels : l'entreprise qui a d\u00e9velopp\u00e9 le v\u00e9hicule a la possibilit\u00e9 de r\u00e9cup\u00e9rer ses co\u00fbts de recherche et de d\u00e9veloppement ; l'entreprise qui acquiert les droits a la possibilit\u00e9 d'introduire de \"nouveaux\" v\u00e9hicules rapidement et facilement sans avoir \u00e0 supporter d'\u00e9normes co\u00fbts de d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"367\" height=\"419\" src=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine4.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-11414\" title=\"\" srcset=\"https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine4.png 367w, https:\/\/aedic.eu\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/Immagine4-263x300.png 263w\" sizes=\"(max-width: 367px) 100vw, 367px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Conclusioni\"><\/span>Conclusions<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>L'analyse des cas de&nbsp;<strong>l'int\u00e9gration verticale<\/strong>&nbsp;e&nbsp;<strong>horizontal<\/strong>&nbsp;certains&nbsp;<strong>les affections courantes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li>Accord \u00e0 moyen ou long terme entre les partenaires.<\/li><li>Des avantages mutuels gr\u00e2ce \u00e0 une strat\u00e9gie gagnante.<\/li><li>Syst\u00e8mes d'information partag\u00e9s.<\/li><li>Dans le cas de la coop\u00e9tition, les produits vendus par les partenaires sont identiques ou l\u00e9g\u00e8rement modifi\u00e9s, mais ils sont en concurrence sur le m\u00eame march\u00e9, de sorte que les produits sont concurrents devant les clients potentiels.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>En ce qui concerne les processus et la gestion des PME, ils connaissent \u00e9galement des difficult\u00e9s. Cela s'explique par le fait que les PME<strong>&nbsp;ne sont pas assez grands&nbsp;<\/strong>justifier des organisations centralis\u00e9es de gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement impliquant des employ\u00e9s de grandes entreprises dans diverses fonctions commerciales.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Les petites et moyennes entreprises doivent donc&nbsp;<strong>\u00eatre conscient&nbsp;<\/strong>et elles doivent avoir la capacit\u00e9 d'am\u00e9liorer leurs performances en termes d'efficacit\u00e9, d'optimiser l'utilisation des ressources, d'\u00e9liminer l'incertitude, d'assurer la coh\u00e9rence du service et la satisfaction du client, d'introduire de nouveaux produits pour maintenir le march\u00e9 face \u00e0 la concurrence, de maintenir la visibilit\u00e9 et la port\u00e9e du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Riferimenti_bibliografici_e_web\"><\/span>R\u00e9f\u00e9rences bibliographiques et web<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n\n\n\n<p><strong>Articles<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ilaria Mariotti,&nbsp;<a href=\"https:\/\/re.public.polimi.it\/retrieve\/handle\/11311\/856135\/88688\/Mariotti_2015_Springer.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Transport et logistique \u00e0 l'heure de la mondialisation - L'Italie en point de mire<\/a><br><br>Gino Marchet, Marco Melacini, Shaping the international logistics strategy in the internationalisation process, janvier 2016, International Journal of Supply Chain and Operations Resilience 2(1):72.<br><br>Robert Rogaczewski, International logistics under conditions of business activity internationalisation and integration Poznan, December<br><a href=\"http:\/\/ue.poznan.pl\/\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\" target=\"_blank\">ue.poznan.pl<\/a>&nbsp;' R.Rogaczewski_WP_10_2013.pdf<br><br>Kersten, Wolfgang (Ed.) ; Blecker, Thorsten (Ed.) ; Ringle, Christian M. (Ed.), Digitalization in Supply Chain Management and Logistics : Smart and Digital Solutions for an Industry 4.0 Environment Proceedings of the Hamburg International Conference of Logistics (HICL), No. 23&nbsp;<br><a href=\"http:\/\/www.econstor.eu\/\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\" target=\"_blank\">www.econstor.eu<\/a>&nbsp;' bitstream ' hicl-vol-23&nbsp;<br><br>Payaro Andrea ,Papa Anna Rita , (2020 ) \"<a href=\"http:\/\/ijmas.iraj.in\/\/paper_detail.php?paper_id=17176&amp;nameCo-opetition_in_Supply_Chains._The_Cases_of_Three_Large_Market_Leader_Companies\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">La coop\u00e9tition dans les cha\u00eenes d'approvisionnement. Le cas de trois grandes entreprises leaders du march\u00e9<\/a>\" International Journal of Management and Applied Science (IJMAS), pp. 53-60, Volume-6,Issue-5&nbsp;<br><br>Payaro Andrea, Papa Anna Rita , (2019),&nbsp;<a href=\"https:\/\/icbmem.org\/wp-content\/uploads\/2020\/01\/ICBMEM-2019-FULL-PROCEEDINGS_Final.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Mise en \u0153uvre de la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement dans les PME italiennes, proposition de taxonomie. Conf\u00e9rence internationale sur les affaires et la gestion dans les march\u00e9s \u00e9mergents ICBMEM 2019<\/a>OCTOBRE OSLO, NORV\u00c8GE<br><br>Aziz Muysinaliyev, Sherzod Aktamov, (2014),&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.iosrjournals.org\/iosr-jbm\/papers\/Vol15-issue6\/I01566066.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Supply chain management concepts : literature review, Journal of Business and Management.<\/a>&nbsp;Volume 15, num\u00e9ro 6<br><br><strong>Sites<\/strong><br><br><a href=\"http:\/\/cscmp.org\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Conseil des professionnels de la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement (CSCMP)<\/a><br><br>Supplychain247<br><br><a href=\"https:\/\/www.scmr.com\/topic\/category\/white_paper\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Revue de la gestion de la cha\u00eene d'approvisionnement<\/a><br><br><a href=\"http:\/\/www.payaro.it\/articoli.htm\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener nofollow\">Payaro Andrea<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Introduction \u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 les relations de r\u00e9seau sont fondamentales, il devient int\u00e9ressant de comprendre comment les entreprises cr\u00e9ent effectivement des partenariats visant \u00e0 \u00e9tablir de v\u00e9ritables cha\u00eenes d'approvisionnement. C'est pourquoi certains mod\u00e8les op\u00e9rationnels mettant en \u00e9vidence des formes d'int\u00e9gration entre les parties seront pr\u00e9sent\u00e9s. Il est n\u00e9cessaire de partir du principe qu'il existe deux ... <\/p>\n<p class=\"read-more-container\"><a title=\"Mod\u00e8les d&#039;int\u00e9gration op\u00e9rationnelle\" class=\"read-more button\" href=\"https:\/\/aedic.eu\/fr\/i-modeles-integration-operationnelle\/#more-11405\" aria-label=\"Plus sur I Int\u00e9gration Mod\u00e8les op\u00e9rationnels\">Lire plus<\/a><\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":2000006,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"iawp_total_views":30,"footnotes":""},"acf":[],"rankMath":{"parentDomain":"aedic.eu","noFollowDomains":[],"noFollowExcludeDomains":[],"noFollowExternalLinks":true,"featuredImageNotice":"L\u2019image en vedette devrait \u00eatre au moins 200 par 200 pixels pour \u00eatre utilis\u00e9 par Facebook et d\u2019autres sites de m\u00e9dias 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